Comment augmenter la croissance et la rentabilité de l’entreprise.

Je viens d’échanger avec un dirigeant d’une ETI, et il me confiait son désarroi : « les collaborateurs sont démotivés, les temps sont durs, les marges s’effondrent. Et pourtant, on a réorganisé, digitalisé, formé les managers. Ce n’est plus comme avant. »
Et il a raison sur les 5 points, mais surtout le dernier : Ce n’est plus comme avant.

Je l’écoute longuement. Puis je lui décris une mécanique simple, mais redoutable : ce malaise n’est pas isolé, il traverse toute l’entreprise parce que les règles du jeu ont changé. Ce qui fonctionnait hier par habitude ne fonctionne plus.

Posons de débat sur sa base en cherchant la définition du mot « entreprise », les premiers résultats sont :
• La pérennité : Assurer sa survie et son maintien dans le temps en s’adaptant à son environnement.
• La rentabilité (le profit) : Dégager des bénéfices indispensables pour investir, se développer et financer cette pérennité.
• La satisfaction client : Répondre aux attentes des consommateurs pour exister et renouveler son activité.

Et décryptons, car après tout, s’il n’y a pas de profits durables, il n’y a pas d’entreprise, et s’il n’y a pas d’entreprise, le reste ne compte tout simplement pas.
Alors oublions le volet « social » pour le moment. On y reviendra.

Le 1er point l’a choqué : 40% de la productivité de ses collaborateurs partent en fumée.

Les 20 minutes quotidiennes à rechercher un document, les ressaisies d’information, les temps de contrôle et autres mails à rédiger juste pour communiquer avec un collaborateur pour s’assurer qu’une tâche est à exécuter ou à relancer, et pour finir par l’empilement d’outils, y compris les Shadows IT. Tout ceci aujourd’hui ne produit que des irritants, de la perte d’énergie et de la démotivation. Et qui dit démotivation dit présentéisme et défection, ce qui n’arrange rien. Cela étant, personne n’est responsable de la « non-productivité », puisqu’il ne s’agit pas d’un service en particulier, c’est transverse.

A force de regarder uniquement le chiffre d’affaires, d’enchaîner les changements de gouvernance, de stratégie et d’organisation, l’entreprise finit par casser ce qui ne figure dans aucune fiche de poste : l’imaginaire collectif, la collaboration, la cocréation. C’est-à-dire cette capacité invisible, mais décisive, des équipes à se projeter ensemble, à inventer des solutions, à relier leur travail quotidien à une direction commune. Quand cet imaginaire disparaît, il ne reste plus que l’exécution. Des collaborateurs qui font ce qu’on leur demande, mais n’osent plus proposer ou sont démotivés à proposer. Le résultat est automatiquement porté sur la conformité, mais plus sur la créativité. Avec du présentéisme, mais sans contribution active.

En résumé, cela génère une incapacité croissante à répondre aux imprévus. Précisément ce dont une organisation a besoin dans un environnement incertain comme aujourd’hui.
C’est ce qui fait la différence entre une organisation performante et une autre.

La performance durable repose seulement sur trois piliers : la compétence technique, l’engagement émotionnel et la capacité projective des équipes.

40 % Le coût économique

Revenons rapidement sur les 40% non productives avec un exemple simple.

Le 2ème point : La transformation de l’entreprise.

L’entreprise a investi en systèmes informatiques, et a offert des portables à tous. Chaque service à ses 4 ou 10 logiciels spécialisés nécessaires pour couvrir son quotidien.
Et c’est tout à son honneur, car cela correspondait aux besoins.
L’entreprise envisage même aujourd’hui de se mettre à AI.

Le constat est que l’entreprise a des datas. Mais au mieux, elles sont hétéroclites, et généralement construites en silo. Au pire non accessibles, non comparables. D’où les temps de recherche et de ressaisies… de sollicitations des autres services ou d’équipes externes pour la complétude des dossiers ou besoins d’analyse, le tout toujours dans l’urgence.
Ce qui se traduit par de la lenteur d’exécution, des erreurs, et inévitablement du mécontentement, de l’épuisement et de la démotivation.

L’entreprise a bien fait de se numériser pour glaner de la data car elle dispose aujourd’hui d’un volume de données sans précédent sur son environnement numérique. Mais force est de constater que avoir accès à toutes ces données ne signifie pas nécessairement avoir une vision claire de ce qu’elles révèlent, ni savoir comment les transformer en améliorations concrètes pour les collaborateurs. La réponse est plus dans la manière dont elles sont exploitées, et comment l’entreprise peut s’en servir pour automatiser les tâches non valorisantes et non productives, tout en permettant les workflow.
Pour les DSI, il ne suffit plus de faire un pilotage basé sur la technique : disponibilité des serveurs, des applications et temps de réponse. Car ces indicateurs ne racontent pas l’expérience réellement vécue par les utilisateurs.

Une application peut afficher une disponibilité de 99,9 %, tout en imposant aux collaborateurs des ralentissements répétés, des interruptions ponctuelles ou des manipulations trop complexes. Dans les faits, ces irritants invisibles finissent par leur faire perdre un temps précieux au quotidien et nuit à la performance de l’entreprise. Car là encore, être occupé n’est pas être productif.
La transformation numérique n’est donc plus une question de volume de données, mais de capacité à les rendre utiles. Ce qui fera la différence demain, ce n’est pas l’accumulation d’informations, mais l’aptitude de l’entreprise à identifier les données qui comptent. A les relier au vécu des collaborateurs avec une vision transverse, et à les convertir en décisions rapides, en actions concrètes et en gains de performance durables, y compris avec de l’automatisation et l’imposition de règles métier élaborées directement par les collaborateurs qui connaissent les besoins, la culture et les rouages de la société.

Les processus que personne n’a dans son scope

• Qui est responsable du processus d’onboarding qui implique RH, informatique, manager, et responsable sécurité ?
• Qui pilote le circuit de remontée d’un incident terrain jusqu’à l’action corrective ?
• Qui coordonne le suivi des habilitations entre le service RH qui gère les formations et le responsable exploitation qui a besoin de savoir qui peut faire quoi ?

Trois leviers pour reconstruire un commun, reconquérir la productivité et la rentabilité

• Reconnaître l’histoire, parce qu’aucune transformation ne peut réussir si elle donne le sentiment d’effacer ce que les équipes ont construit.
• Clarifier les priorités, parce que l’entreprise étouffe souvent moins par manque d’énergie que par dispersion.
• Redonner du pouvoir d’agir, enfin, parce que l’engagement ne se décrète pas : il renaît lorsque chacun comprend le sens, voit l’impact de son travail et retrouve la possibilité concrète d’améliorer ce qui doit l’être.

La bonne nouvelle : aujourd’hui, les causes de cette non-productivité sont identifiées, mesurables, chiffrables et actionnables. En parallèle, la technologie est désormais assez mature pour réduire les irritants, simplifier le quotidien des équipes et améliorer réellement l’expérience utilisateur. À condition d’être mise au service du terrain, elle peut accélérer l’adoption du changement et recréer une performance durable.

C’est précisément là que la cocréation prend tout son sens. En associant les collaborateurs experts de leur métier, ceux qui connaissent les besoins, les contraintes et les rouages de l’entreprise, il devient possible de construire des outils réellement utiles. Des outils capables d’automatiser les tâches répétitives, de fluidifier les workflows et de redonner de l’oxygène aux équipes, afin qu’elles puissent enfin se concentrer sur leur cœur de métier et sur les vraies activités productives.

Pas besoin, pour cela, de lancer un chantier lourd ou de tout miser sur l’IA. Les collaborateurs savent déjà ce qui doit être fait : ils connaissent les règles métier, les exceptions et les critères de décision. Ce qui leur manque, c’est une solution simple leur permettant de formaliser ces règles, d’indiquer les conditions à respecter et de définir les actions à déclencher, le tout, en langage naturel, et même en français.

L’autre bonne nouvelle, c’est que cette dynamique peut commencer simplement : partir d’un problème concret, par exemple avec l’Onboarding, la gestion des évènements indésirables ou encore la coordination transversale de projets qui ont en commun le fait de faire intervenir différents services pour gérer les sujets, et obtenir un premier résultat visible. Puis s’appuyer sur cette réussite pour embarquer les équipes. C’est ainsi que le changement devient crédible : en respectant l’histoire de l’entreprise, en clarifiant les priorités, en créant des quick wins tangibles et en redonnant aux collaborateurs le pouvoir d’agir sur ce qui doit réellement être amélioré. Alors le changement cesse d’être une injonction venue d’en haut ; il devient une réussite partagée, capable de faire naître une conviction simple : « nous l’avons fait ensemble, nous pouvons aller plus loin ».

Nous le savons tous : l’entreprise vit désormais dans un état permanent de changement, de tensions et d’adaptation. La performance ne se joue plus seulement dans la stratégie, mais dans le travail réel, au quotidien : réduire les contraintes, faciliter la coopération, adapter les outils et permettre à chacun de produire un travail de qualité dans de bonnes conditions.

Les collaborateurs sont les mieux placés pour identifier ce qui bloque, ce qui fatigue et ce qui doit être amélioré. En les associant directement à la résolution des problèmes, l’entreprise gagne en efficacité, redonne du sens au travail et renforce la reconnaissance. Son rôle n’est pas de changer les individus, mais de concevoir une organisation plus claire, plus fluide et plus saine, capable de soutenir durablement la performance individuelle au profit du commun.

Cette solution existe et nous la portons.
Car nous pensons que l’informatique n’est utile qui si elle rend service aux utilisateurs, portée par une vision humaine, gratifiante et rentable pour toutes les parties.
L’entreprise est alors confortée dans sa définition tout en sécurisant et en utilisant pleinement ses ressources. La dynamique de croissance peut s’exercer.

Pour nous contacter : h.deroo@idrolling.io

Hervé Deroo spécialisé dans la technologie de la gestion d’entreprises. CDO et fondateur de IDrolling. Il intervient depuis plus de vingt ans auprès d’organisations confrontées à des situations de gestion complexes, en combinant expertise IT et approche organisationnelle.

IDrolling.io est un logiciel ERP no-code pour les PME et ETI, idéal pour concevoir un système de gestion sur mesure sans écrire de code, en s’adaptant précisément aux processus métiers réels plutôt que d’imposer un logiciel rigide capable de connecter les processus transversaux et automatiser les workflows.